Breaking News
Home / متفرقه / مقاله تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت و تحولات استراتژیک در word

مقاله تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت و تحولات استراتژیک در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت و تحولات استراتژیک در word دارای 14 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت و تحولات استراتژیک در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت و تحولات استراتژیک در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت و تحولات استراتژیک در word :

تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت و تحولات استراتژیک

چكیده
آنچه در عصر حاضر در اقتصاد جهانی کاملا ملموس است ،تغیرات در محیط واحدهای اقتصادی به دنبال تحولات تجاری می باشد . این تغییرات و تحولات موجب پویایی فعالیت سازمانها و به تبع آن باعث بوجود آمدن فضای رقابتی بین واحدهای اقتصادی در تمامی زمینه ها شده است و نقش مدیریت را از نظارت و تصمیم گیری های ساده به استفاده بهینه از منابع وتص

میم گیریهای پیچیده تغییر داده است .در این راستا توجه به برنامه ریزیهای استراتزیک و تحولات ان،برای باقی ماندن سازمانها در عرصه ی رقابت مهم و ضروری به نظر میرسد.استراتزی عبارت از تعیین هدف و یافتن یا پیشبینی کردن راه تحقق ان میباشدو ارایه راهکاره

ایی که بتواند مدیریت را در این امر هدایت نماید بیش از پیش اهمیت یافته است .تکنیک های نوین حسابداری مدیریت ،مدیران را در رسیدن به هدف هایی همچون ،کاهش هزینه ها ، افزایش کیفیت و تخصیص بهینه منابع یاری رسانده و موجبات باقی ماندن آنها را در فضای رقابتی و تجارتی فراهم می نماید.مقاله حاضر با استفاده از مطالعات کتابخانه ای سعی در بیان میزان تاثیر تکنیک های نوین حسابداری مدیریت در تحولات استراتزیک سازمانها در راستای کیفیت ب

خشیدن به تصمیمات مدیریت سازمان ها بوده و نشان میدهد استفاده از تکنیک های نوین حسابداری مدیریت تنها یک توصیه نبوده و در عصر حاضر به عنوان ابزار مدیریت در فضای کسب و کار رقابتی یک نیاز اساسی و یک ضرورت حیاتی به شمار میرود
مقدمه

با توجه به پیشرفت روز افزون تجارت،علم ،تکنولوژی و مسئله ی جهانی شدن ،دگرگونی های مستمر و تحولات پرشتابی در عرصه فعالیتهای اقتصادی به وقوع پیوسته است در چنین شرایطی ضرورت تهیه و ارایه اطلاعات مالی مربوط ،قابل اتکا و مقایسه پذیر بیش از هر زمان دیگری احساس میشود .اطلاعاتی که از یک سو بایستی زمینه و امکان تصمیم گیری و قضاوت را برای استفاده کنندگان برون سازمانی فراهم آورد و از سوی دیگر خواستها و نیازهای مدیران را به عنوان استفاده کنندگان درون سازمانی تامین کند. در این راستا حسابداری مالی نیازهای اطلاعاتی مربوط به استفاده کنندگان برون سازمان و حسابداری مدیریت نیازهای اطلاعاتی مربوط به استفاده کنندگان درون سازمان و مدیران را فراهم می کند.آنچه که امروزه همراه با تحولات و پیشرفت های اخیر مهم جلوه می کند باقی ماندن واحدهای اقتصادی در عرصه رقابت و پیشی گرفتن از سایر رقبا درفضای کسب و کار رقابتی است ،این نکته همان چیزی است که ذهن همه ی مدیران واحدهای اقتصادی را مخصوصا در دهه های اخیر به خود مشغول کرده است و مدیران همیشه به دنبال راهها و روشهایی هستند که به این مهم دست یابند . طبیعی است که همواره با تغیرات محیطی ،علم و اطلاعات نیز بایستی خود را با تغییرات روز وقف داده و جوابگوی مسائل و مشکلات به وجود آمده ی ناشی از تغییرات باشد. حسابداری نیز از این قاعده مستثنی نیست .تکنیک های نوین حسابداری مدیریت راهکارهایی را نشان میدهد که موجب کیفیت بخشیدن به تصمیم گیریهای مدیریت شده و با راهنمایی مدیریت در استفاده بهینه از منابع سازمان ضامن بقای واحدهای اقتصادی در عرصه رقابت می باشد . این مقاله به بررسی چگونگی ارتباط بین اطلاعات تکنیک های نوین حسابداری مدیریت وتصمیم گیری های استراتژیک مدیران در راستای افزایش توانمندی و کارایی واحدهای اقتصادی می پردازد.
حسابداری مدیریت و اهداف استراتژیک
حسابداری مدیریت عبارت از فرایند تشخیص،اندازه گیری،جمع اوری،تحلیل،تهیه،تفسیر وارزیابی و کنترل فعالیتهای سازمان برای تضمین و اطمینان از استفاده مناسب از سرمایه میباشد
هدف اساسی حسابداری مدیریت كمك به سازمان به منظور به دست آورد

ن اصول استراتژیك آن سازمان است. فراهم آوردن این اصول نیازهای مشتریان و دیگر سهامداران را برآورده می كند.
استراتژی راهی است كه به كمك آن، شركت خود را از دیگر رقیبان متمایز می‌سازد و جایگاه خود را پیدا می كند.
امتیازات رقابتی بر روی سه بعد كیفیت، زمان و بهای تمام شده یا هزینه استوار است. مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و كیفیت قابل اعتماد به محصول دارند. آنها بهای تمام شده، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند.
برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولید كنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد كیفیت، هزینه و زمان رقابت كرد. این سه عنصر یك مثلث استراتژیك را تشكیل می‌دهند
كیفیت: تجربه كلی یك مشتری با یك محصول است كه خصوصیات فیزیكی و ا

مكانات آن محصول و قابلیت اعتماد به كارایی امكانات آن را در برمی‌گیرد. كیفیت همچنین شامل خدمات دهی این امكانات مانند خدمات پس از فروش و سطح كارایی خدمات انجام شده به وسیله یك سازمان است.

بهای تمام شده یا هزینه:شامل منابع سازمانهای حمایت كننده آنها مانند عرضه كنندگان و فروشندگان است. بهای تمام شده محصول شامل یك حلقه ارزش یعنی كل تشكیلات از عرضه كننده تا خدمات دهی بعد از فروش و مصرف كنندگان یا كسانی كه برای مشتریان ارزش افزوده به وجود می‌آورند می‌باشد. با این تعبیر بهای تمام شده مشتریان شامل بهای تمام شده حمایت كننده و مصرف كننده محصول است كه این معمولاً بهای تمام شده

مالكیت نامیده می‌شود.
زمان: یعنی مدتی كه طول می كشد تا شركت پس از اعلام نیاز محصول را در دسترس مشتری قرار دهد، یا مدتی كه شركت قادر است محصولاتش را با امكانات جدید یا تكنولوژی نوآوری شده با سرعت توسعه دهد و آن را در سریعترین وقت به بازار عرضه كند. همچنین زمان شامل صرف وقت جهت كامل كردن حلقه فعالیتها نظیر شروع تا پایان تولید می‌شود.
در حالی كه عناصر اصلی استراتژی در گذشته نیز بارها منتشر شده است لیكن استفاده از یك گروه سه تایی برای نشان دادن آنها تازگی دارد.(مدیریت بر مبنای فعالیت نشانه گیری به سمت علتها ،احمد گودرزی،مجله تدبیر شماره 180 ،اردیبهشت86 ص31و32)
طبیعت حسابداری مدیریت
حسابداری مدیریت برای تحكیم نقش فقعالیتهایش در استراتژی سازمان باید به فراهم وردن اطاعات مربوط به سه اصل استراتژیك كیفیت، هزینه و زمان كمك كند. این اطلاعات شامل:
1- جمع‌اوری اطلاعات از فعالیتهای روزانه مندیران كه با اصول استراتژیك سازمان مرتبط است.
2- افزایش توانایی مدیران برای تاثیرگذاری در تمام عملیات اقتصادی انجام شده به منظور كسب اصول استراتژیك سازمان یا به عبارت دیگر افزایش میزان تاثیرگذاری مدیران در مجموعه عملیات مرتبط با مشتریان، عرضه كنندگان و فروشندگان در جهت استراتژیهای سازمان
3- فراهم اوردن دیدگاهی وسیع از استراتژیها و فعالیتهای سازمان است.(انصاریان مهدی، مجله حسابرس شماره 20،تابستان 82،ص18)
ضرورت استفاده از تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت در راستای تحولات استراتژیک
با توجه به تعریف و کارکردهای حسابداری مدیریت مساله این است چ

را استفاده از تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت ضرور ی است؟برای پاسخ دادن به این سوال به بعضی از اطلاعات و ملاکهای رایج حسابداری مدیریت اشاره می کنیم.هزینه های تولید محصول، منابع مورد استفاده در عملیات،اخنلاف بین هزینه های واقعی و بودجه شده،تخصیص هزینه های عمومی بین محصولات،و..حال سوال اینجاست ایا اطلاعات و ملاکهای رایج ذکر شده برای تصمیم گیری در عرصه رقابت مربوط،،مناسب و کافی میباشد؟ با اندکی تا

مل میتوان دریافت که جواب منفی است چرا که اطلاعات یا روشهای حسابداری مدیریت که در بالا ذکر شده اند زمانی به مدیریت هزینه،بهبود کیفیت و کاهش زمان کمک میکنند که با تصمیم گیری مرتبط باشند.یک روش یا سیستم حسابداری مدیریت در صورتی مفید ، مناسب،کافی و فرایند گراست که بتواند به سوالات زیر پاسخ دهد:
چه چیزی باعث یا عامل ایجاد هزینه میشود؟چه چیزی باعث خرابی میشود و چگونه میتوان منشاء خرابی را حذف نمود؟چه تصمیماتی باعث تغییر در بودجه میشود؟چرا ظرفیت بکار گرفته نشده وجود دارد؟چه اقدامی جهت کاهش هزینه ها میتوان انجام داد؟چه عملیاتی زمان دستیابی بموقع به بازار را افزایش میدهد.(انصاریان مهدی،مجله حسابرس شماره 20،تابستان 82،ص22)
تکنیکهای نوین حسابداری مدیریت به این سوالات پاسخ داده و موجب کیفیت بخشیدن به تصمیمات مدیریت میشود و در اصل نیازهای مثلث استراتزیک را که ضامن بقای واحد اقتصادی در عرصه کسب و کار رقابتی است را مرتفع میکند.برخی از این تکنیکهای نوین عبارتند از :هزینه یابی بر مبنای هدف،هزینه یابی بر مبنای فعالیت، سیستم تولید بموقع، مدیریت جامع

کیفیت و هزینه یابی کایزن

مدیریت هزینه و تكنیكهای نوین هزینه یابی
امروزه موضوع مدیریت هزینه بیش از هر مقوله ای ذهن مدیران سازمان ها و بنگاه‌ها را به خود مشغول نموده و بخش قابل ملاحظه ای از نوشته های مدیریتی و حسابداری مدیریت بدان اختصاص یافته است.
در یك تعریف ساده و اجمالی، مدیریت هزینه عبارت است از مجموعه‌ی اقداماتی كه مدیریت برای تامینن رضایت‌مندی مشتریان، همراه با كنترل و كاهش مستمر هزینه ( بهای تمام شده) انجام می دهد. بدین ترتیب نكته‌ی حایز اهمیت این است كه كاهش هزینه نباید ب

ه قیمت كاهش رضایت مندی مشتریان باشد.
مدیریت هزینه مستلزم به كارگیری ابزارها و فنونی است كه در حووزه‌ی حسابداری مدیریت ابداع شده است و در سازمان‌های موفق و اصطلاحاً كلاس جهانی به وسعت استفاده می‌شود. از جمله‌ی این ابزارها و فنون می توان به هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیتف و هزینه‌یابی هدف، اشاره نمود. (فخاریان،ابوالقاسم،هزینه یابی هدف،ابزار مدیریت هزینه،مجله حسابدار ،تیر83 ،شماره 159ص43)
هزینه یابی هدف
هزینه یابی هدف عبارت است از فرایند مدیریت استراتژیك هزینه به منظور كاهش مجموع هزینه ها در مراحل طراحی و برنامه ریزی محصول هزینه‌یابی هدف كاهش هزینه‌ها را با متمركز كردن تلاشهای تمامی دوایر مربوط به یك شركت.
شش اصل عمده در هزینه‌یابی هدف كه گویای تفكری در مورد مدیریت هزینه است و كاملاً با نگرشهای سنتی مدیریت هزینه در برنامه ریزی سود تفاوت دارد، عبارتند از:
هزینه‌یابی مبتنی بر قیمت. تمركز بر مشتری، تمركز بر طراحی محصولات و فرایندهای تولید عملكرد متقابل واحدها ،كاهش هزینه چرخه عمر محصول و زنجیره ارزش

. (خوش طینت ،محسن هزینه یابی هدف، شناخت و ضرورت و بکارگیری، مجله حسابرس ،شماره 16ص46)
رقابت شدید و فشارهای وارده از طرف مشتریان برای كاهش قیمت‌ها، بسیاری از شركت ها را وادار ساخته است تا به منظور ادامه بقا، بهای تمام شده خود را كاهش دهند. بیشتر این شركت ها متوجه این موضوع شده‌اند كه غالب هزینه ها در زمان شروع فعالیتهای تولیدی ایجاد می شوند و در نتیجه این هزینه‌ها باید قبل از قرار گرفتن محصول در مرحله تولید كاهش یابند و به طور مشخص، زمانی كه كالا و یا محصول در مرحله طراحی و ب

رنامه ریزی قرار دارد این عمل صورت پذیرد. هزینه یابی هدف به عنوان یكی از روشهای موثر و ثابت شده برای كاهش بهای تمام شده محصولاتت در چرخه تولید، شناخته شده است، بدون آنكه كاهشی در كیفیت یا كارایی محصول به وجود اورد و یا افزایشی در زمان مورد نیاز برای طراحی و توسعه محصول ایجاد نماید.
هزینه‌یابی هدف با سیستم هزینه‌یابی تاریخی كه هزینه‌اضافی را در نظر می گیرد كاملاً متفاوت است. برخلاف انكه بهای فروش محصول منتج از بهای تمام شده پیش بینی شده است، بهای تمام شده هدف منتج از قیمت فروش هدف و سود مورد انتظار است. علاوه بر آن با به كارگیری سیستم بهای تمام شده هدف، بهای تمام شده هدف قبل از اینكه محصول طراحی گردد، تعیین می‌شود. معادله بهای تمام شده هدف به صورت زیر است:
سود هدف – فروش هدف = بهای هدف
در محاسبه قیمت آینده فروش محصول مورد نظر باید به عوامل مختلفی توجه كرد كه عبارت است از كارآیی محصول تولیدی، مقدار فروش پیش بینی شده و كیفیت محصول، به عنوان مثال استراتژی تعیین قیمت توسط مدیریت ممكن است بر اساس اینكه سهم بازار فروش اضافه و یا ثابت نگاه داشته شود مورد توجه قرار گیرد.

به محض آنكه بهای تمام شده هدف محاسبه شد باید قبل از شروع طراحی به بخش‌های مونتاژ نهایی، مونتاژ اولیه و قطعات توجه شود. بعد از اینكه محصول طراحی شدف بهای تمام شده پیش بینی شده با بهای تمام شده هدف مقایسه می‌شود و اگر بهای تمام شده پیش بینی شده بیش از بهای تمام شده هدف باشد، بخش مهندسی قیمت به منظور كمك به شركت جهت تحقق هدف مورد نظر به كار گرفته می‌شود. مهندسی قیمت عملیاتی است كه گروه ادغام شده چند منظوره به منظور كاهش قیمت در زمان طراحی و در مرحله تولید آزمایشی انجام می دهد بدون آنكه اثری در كیفیت محصول و كارآیی آن ایجاد كند. این عملیات از طریق تعیین مناسب رین تعداد مراحل تولید، تعیین مناسبترین مواد اولیه و ماشین‌آلات مورد نیاز صورت می‌پذیرد.
بهای تمام شده پیش بینی شده در مدت زمانی كه محصول در مراحل تولید قرار دارد با بهای تمام شده هدف مقایسه می‌شود. موقعی كه محصول به مرحله تولید رسید به جای كاهش بهای تمام شده، موضوع نگهداری و حفظ بهای تمام شده به عنوان یك هدف مورد نظر قرار می گیرد.(افخمی،سعید،هزینه یابی هدف،مجله حسابدار،آبان81،شماره16ص26،27)
هزینه یابی هدف در مقایسه با ارزش سنتی مدیریت هزینه
بسیاری از شركت ها در برنامه‌ریزی سود از رویكرد سنتی استفاده می كنند كه همان رویكرد بهای تمام شده به علاوه درصدی سود است. در این رویكرد ابتدا هزینه‌های اولیه تولید را برآورد و سپس حاشیه سو را برای به دست اوردن قیمت بازار به آن اضافه

می كنند و اگر بازار این قیمت ا نپذیرفت شركت دریافتن راههایی برای كاهش هزینه تلاش می كند؛ در صورتی كه هزینه‌یابی هدف با قیمت بازار و حاشیه سودی كه برای محصول برنامه ریزی شده است و با برقراری هزینه‌های مجاز محصول شروع می‌شود و طراحی مراحل عملیات و تولید، پس از آنكه هزینه كاهش یافت، آغاز می‌شود. (خوش طینت ،محسن هزینه یابی هدف، شناخت و ضرورت و بکارگیری، مجله حسابرس ،شماره 16ص47)
مزایای هزینه‌یابی هدف
پژوهش‌ها نشان داده است كه كاربرد هزینه‌یابی هدف د

ارای مزایای زیادی می‌باشد كه می‌توان آنها را به صورت زیر تقسیم‌بندی كرد:
كاهش هزینه‌ها،افشای هزینه ( درك و فهم بهتر از هزینه)، بهبود مستمر ( توان رقابت با رقبا)، اصلاح ساختار عملیاتی تامین كنندگان قطعات در مرحله آغازین فرایند تكامل محصول ،بهبود طراحی و توانایی مسئولیت خواهی.
با استفاده از هزینه‌یابی هدف، شركت ها تلاش می نمایند نتا هزینه را قبل از وقوع پیش بینی نمایند طراحی محصولات و فرایندها را به طور مستمر بهبود بخشند، تمركز سازمان را برخواسته‌های مشتریان و تهدیدهای رقابتی قرار دهند و به طور نظام‌مند، ساز

مان خود را در یك مسیر برنامه ریزی بهای تمام شده سود جامع، به تامین كنندگان، معامله گران، مشتریان و بازیافت‌كنندگان و به طور كلی ذینفعان متصل نمایند. با توجه به موارد ذکر شده به جرات میتوان گفت که تکنیک هزینه یابی هدف باعث کاهش فاحش هزینه های واحد های اقتصادی میشود وبا اثر گذاری بر بازوی کاهش هزینه به عنوان یکی از عناصر مهم مثلث استراتژیک موجب افزایش توان رقابتی واحدها میگردد.(پناهیان،حسین،هزینه یابی هدف،مجله حسابدار شهریور 84،شماره 166ص59)

هزینه یابی برمبنای فعالیت و مدیریت هزینه ها
در سیستم های سنتی هزینه‌یابی، منابع مصرف شده در ساخت یك محصول به دو قسمت هزینه های مستقیم و هزینه های غیر مستقیم تولیدی تقسیم‌بندی می گردید. در این سیستم ها چنین فرض می شدكه محصولات علت اصلی ایجاد هزینه ها هستندف لذا هزینه های غیر مستقیم تولیدی بر اساس مبناهای مالی مشخص، مثل ساعات كارمستقیم، ساعات كار ماشین‌آلات، هزینه مواد مستقیم و ; به محصولات تخصیص داده می شد، سیستم‌های هزینه‌یابی سنتی را سیستم های تخصصی هزینه بر مبنای حجم می نامند.
مطابق نظرکارشناسان فرآیند هزینه های غیر مستقیم بر اساس سیستم‌های سنتی، مشكلات جدی به همراه دارد و تصمیم گیری بر مبنای اطلاعات تهیه شده به وسیله‌ای سیستم‌های سنتی هزینه های زیادی را بر سازمان ها و كارخانه ها تحمیل كرده است و نیز روش های هزینه‌یابی سنتی معمولاً پیچیدگی های تنوع در ساخت و بسیاری از مشخصه های محیط‌های نوین ساخت را مد نظر قرار نمی دهد.
با توجه به این مشکلات تحلیل گران مالی سیستم های هزینه‌یابی بر م

بنای فعالیت ها را به عنوان جایگزینی برای سیستم های سنتی هزینه‌یابی معرفی کردند. در این سیستم، محصولات به طور مستقیم مصرف كننده منابع نیستند، بلكه فرآیند ساخت، شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها است، و این فعالیت‌ها مصرف كننده مناب هستند.
در خصوص فلسفه سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، نظر بر این است که، فعالیت های مشخصی برای تولید یك محصول صورت می گیرد، آن فعالیت ها منابع كارخانه رامصرف می كنند، و مصرف منابع باعث ایجاد هزینه می گردد. با تعیین مقدار منابع مصرف شده به وسیله هر فعالیت، و فعالیت های صرف شده برای ساخت هر محصول، هزینه‌هیا ساخت یك محصول یا بهای تمام شده محصول قابل ردیابی خواهد بود.
روش‌های سنتی، هزینه انجام یك كار را محاسبه و اندازه گیری می كندولی هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، هزینه عدم انجام كار را نیز اندازه گیری می‌كند. هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، نه تنها كنترل هزینه بهتری را مقدور می‌سازد. بلكه كنترل نتایج را نیز ممكن می‌سازد.
. هزینه‌یابی فعالیت ها، انچه را كه زمانی چندین عمل و رویه بود یكپارچه می كند، و تجزیه و تحلیل قیمت، تحلیل فرایند، مدیریت و هزینه‌یابی كیفیت را در تجزیه و تحلیل واحدی ارائه می كند.
هزینه‌یابی بر اساس فعالیت، هزینه های تولید را تا مقدار زیادی كاهش می دهد و حتی در برخی موارد این كاهش هزینه تا حد یك سوم می باشد، كه بیشترین اثر را احتمالاً بر بخش خدمات خواهد گذاشت.
اصول سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت
هزینه‌یابی فعالیت، یك رویه دو مرحله ای است. در مرحله اول هزینه منابع مصرف شده به وسیله فعالیت ها، بر اساس یك محرك هزینه مناسب مشخص می گردد. محرك هزینه، عاملی است كه باعث رخداد هزینه، در هر یك از فعالیت ها می‌شود. هر فعالیت در این سیستم، به صورت یك مخزن هزینه در نظر گرفته می‌شود. در مرحله دوم، هزینه های جمع‌آوری شده در هر مخزن هزینه، بر اساس مبنای مصرف فعالیت ها توسط محصولات و خدمات، به محصولات و خدمات مختلف تخصیص داده می‌شود. به عبارتی ورودی‌ها، شامل هزینه ها یا منابع مصرف شده

است وفعالیت ها رویدادهایی است كه باعث تبدیل ورودی ها به ستاده ه

ا می‌شوند.
ستاده‌ها، شامل نتایجی است كه در پایان یك فرآیند عملیاتی به وجود می‌آیند، و می تواند شامل یك محصول یا یك خدمت باشد. محرك هزینه عاملی است كه باعث ایجاد هزینه می گردد، مانند تعداد دفعات راه‌اندازی ماشین‌آلات، تعداد دفعات سفارش. هزینه برای هر فعالیت، ضروری است و انتخاب محرك‌های هزینه می‌بایست بر اساس یك سلسله روابط علت و معلولی صورت گیرد.
البته توجه شود که تنها شناخت‌ هزینه های فعالیت‌ها و عملیات كافی نیست، یك شركت برای موفقیت در رقابت های جهانی، باید هزینه‌كل زنجیره اقتصادی خود را شناسایی كند و با سایر اعضا این زنجیره در مدیریت هزینه ها و حداكثر بازدهی همكاری داشته باشد. بنابراین شركت ها تغییر مسیر را آغاز كرده‌اند و از هزینه‌یابی صرف انچه در داخل سازمانشان انجام می‌شود، دست كشیده و به سمت هزینه‌یابی تمام فرآیندها اقتصادی كه حتی بزرگترین شركت‌ها در آن تنها یك حلقه از این زنجیره به شمار می‌آیند رفته‌اند.
هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت ها، یك سیستم هزینه‌یابی برای تعیین و اندازه گیری هزینه كل فرآیند اقتصادی است. این سیستم همه فعالیت های واحدهای اقتصادی را به صورت یكپارچه فرض می كند. كه از زمان ورود مواد اولیه به واحد اقتصادی، شروع و حتی تا بعد از رسیدن محصول به دست مصرف كننده ادامه دارد. هزینه ای كه از نظر رقابت و سودآوری اهمیت دارد، هزینه ی كل فرآیند است، كه سیستم جدید هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت ان را ثبت و اندازه گیری و كنترل می كند.
هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت راهی به سوی مدیریت اثربخش هزینه
مدیریت هزینه، سعی در كاهش و حذف هزینه های غیر ضروری زنجیره ارزش دارد در محیط های رقابتی امروزی، مزیت های رقابتی زمانی حاصل می‌شود كه فعالیتهای زنجیره ارزش دارای كیفیت بالا و هزینه پایین تری نسبت به رقبا باشد، و فعالیت‌ های فاقد ارزش افز

وده حذف گردد. فعالیت هایی كه هیچ ارتباطی با زنجیره ارزش یك واحد اقتصادی ندارند. جزء فعالیتهای فاقد ارزش افزوده طبقه‌بندی می گردند. فعالیت های فاقد ارزش افزوده هیچ ارزشی را در محصول یا خدمت فراهم نمی‌اورد. بنابراین حذف این فعالیت‌ها، موجب صرفه‌جویی، بهره‌برداری اقتصادی‌تر و استفاده بهینه از منابع و كاهش هزینه‌هیا سازمان خواهد شد و هیچ گونه تاثیری در كاهش كیفیت محصولات و خدمات و همین طور رضایت مشتریان نخواهند داشت.
برای مدیریت اثر بخش هزینه ها مدیران باید از فعالیتهای اساسی كه در زنجیره ارزش نقش دارند اگاه باشند مدیریت بر فعالیت های واحد كسب و كار، مستلزم وجود اطلاعات مربوط مناسب و به موقع است. سبستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، می‌تواند اطلاعات،

مناسب را برای مدیریت فراهم آورد. سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت ارزش فراوانی برای درك رفتار هزینه‌ها و رابطه آنها با فعالیت‌ها و در نهایت محصولات و خدمات دارد. مدیریت با استفاده از سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، می تواند رابطه علت و معلولی بین هزینه‌ها و فعالیت ها را درك نماید. اطلاعات صحیح در مورد فعالیت ها و هزینه‌ها مدیریت را قادر به اتتخاذ تصمیم های اثر بخش در فرآیند زنجیره ارزش می كند.
هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت، یك روش صحیح در مدیریت هزینه در مقابل سیستم های سنتی هزینه‌یابی است. این سیستم باعث شناسایی فرصت ها و تهدیدات، و حركت در جهت بهبود مداوم فرآیندها و در نهایت اثربخشی و كارآیی سازمانی می‌شود. با استفاده از این سیستم، می‌توان فعالیتها را بر اساس درجه ای كه انها برای سازمان ایجاد ارزش افزوده می كند، طبقه‌بندی نمود. این فرآیند، در نهایت منجر به حذف فعالیت های فاقد ارزش افزوده خواهد شد. وقتی یك فعالیت شناسایی شد و هزینه آن در سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت معلوم گشت، می توان چنین سوال هایی را مطرح كرد.
آیا این فعالیت لازم است؟ایا این فعالیت مفید و کارا است؟ اگر پاسخ سوال اول منفی بود. باید نسبت به حذف فعالیت اقدام نمود. همینن طور اگر پاسخ سوال دوم منفی بود، می توان با بهبود در فرآیندها و روش ها، عملیات و فعالیت ها را كارآ و اثر بخش كرد. بنابراین سیستم هزینه‌یابی بر مبنای فعالیت‌ها، یك روش راهبردی، در مدیریت هزینه ها با تاكید بر فرآیند بهبود مداوم است. (نجفی ،یوسف،هزینه یابی فعالیت روشی اثربخش در مدیریت هزینه،مجله مدیریت،دی 84،شماره103 ص12و13)
سیستم تولید به هنگام، مدیریت هزینه و زمان
به بیانی سیبستم تولید به هنگام، به معنی تولید قسمت عمده ق

طعات مصرفی در محصول نهایی درست به هنگام نیاز و انتقال سر

یع انها به خط مونتاژ است. در این صورت، بخش مونتاژ می تواند با وقفه بسیار كم‌تری به كار خود ادامه دهد تا مصننوع نمایی به بازار عرضه گردد.
اهداف اجرای یك سیستم تولید بهنگام
1- حذف تمام فعالیتهایی كه هیچ گونه ارزش افزوده‌ای به محصول اضافه نمی كند.
2- كیفیت مطلوب تولید – در سیستم تولید به هنگام انجام درست هر فعالیت در اولین مرتبه، امری حیاتی است و كیفیت تولید باید تضمین شده باشد.
3- تاكید بر بهبود مداوم
4- تاكید بر ساده‌سازی عملیات
عناصر اصلی سیستم تولید بهنگام
زیر بنای سیستم تولید به هنگام جریان یكنواخت و ثابت تولید از طریق سیستمی است كه حداقل موجودی را استفاده می كند. عناصر اصلی این سیستم عبارتند از:
1- نرخ ثابت و یكنواخت تولید- جریان یكنواخت كالاها در سیستم تولیدی بهنگام از اصول اولیه است. در این سیستم فعالیتهای تهیه مواد اولیه، تغییرشكل آن و عرضه محصول به مصرف كننده نهایی به گونه ای هماهنگ با هم صورت می‌گیرد. همچنین برنامه تولید برای یك افق زمانی معینی ( مثلاً یك ماهه) تنظیم می‌شود و از انجایی كه موجودی نگهداری نمی شود، برنامه های تنظیم شده غیر قابل تغییر هستند.
2- كم بودن موجودیها- سیستم تولید بهنگام عموماً با موجودیهای اندك شناخته می‌شود. این موجودیها عمدتاً شامل مواد خام، كالاهی در جریان ساخت و كالای ساخته شده می‌باشد. موجودیهای اندك شامل سه مزیت است. نخست این كه باعث صرفه‌جویی در فضای انبار مورد نیاز و سرمایه می‌شود. دوم آن كه موجب آشكار شدن مسایل و مشكلات پنهان می‌شود. زیرا وجود موجودی معمولاً مانند ضربه‌گیر عمل می كند و مسایل ناشی از روابط نامناسب با عرضه كنندگان، توقف ناخواسته ماشین‌آلات و عواملی در این راستا را پنهان می كند. چون در صورت وقوع چنین حوادثی موجودی به اندازه كافی وجود دارد و جریان تولید ادامه می‌یابد، لذا، مسایل همچنان حل نشده باقی می ماند. ولی با موجودی اندك این مسایل آشكار شده و مدیریت مجبور است به دنبال حل آنها برود. البته حل كردن چنین مسایلی از طریق یافتن روابط مناسب با عرضه كنندگان و بررسی علل توقف ماشین‌آلات تولید بسیار عاقلانه‌تر از پنهان كردن این مسایل با استفاده از موجودی است. سومین مزیت موجودی اندك در این سیستم، افزایش قدرت خلاقیت و حل مساله در سیستم می‌باشد.
3- انباشته های كوچك- در سیستم تولید بهنگام هم در مرحله تهیه مواد اولیه و هم در مرحله تولید حجم انباشته‌ها، اندك است. انباشته های اندك چندین مزیت را برای سیستم به وجود می اورد. نخست اینكه با انباشته های كوچك، حجم موجودی در جریان به میزان فاحشی كمتر از حجم موجودی در جریان با استفاده از انباشته های بزرگ است. لذا استفاده از انباشته اندك موجب كاهش هزینه های نگهداری و فضای انبار مورد نیاز می‌شود. دوم آن كه انباشته های اندك از شلوغی محیط كار و ایستگاه‌های تولیدی جلوگیری می كند. سوم این كه وقتی مساله كیفیتی رخ می دهد، هزینه های بازرسی و دوباره‌كاری بسیار كم خواهد بود. زیرا اقلام كمتری به بازرسی و دوباره كاری نیاز دارد.
4- كیفیت بالا – كیفیت در سیستم تولید بهنگام امری حیاتی است

. در سیستم تولید بهنگام جریان تولید یكنواخت و ثابت است و اگر مساله‌ای ناشی از كیفیت رخ دهد می تواند موجب قطع شدن جریان تولید شود. همچنین در این سیستم همان طوری كه اشاره شد انباشته‌هاكوچك است و موجودی احتیاطی نگهداری نمی‌شود. در نتیجه موجودی كالای در جریان اندك است و بنابراین اگر مساله‌ای رخ دهد تولید باید متوقف شود كه این امر پرهزینه است. بنابراین جلوگیری از هرگونه توقف ماشین‌آلات و حل مساله كیفیتی امری حیاتی است

مزایای سیستم تولید بهنگام در تولید
اگر سیستمتولید بهنگام با موافقیت اجرا شود مزیت های مهمی را به دنبال خواهد داشت كه اهم انها عبارتند از:
كاهش میزان موجودی ( مواد – كالای در جریان ساخت – كالای ساخته شده)، كاهش فضای مورد نیاز (نظیر انبار)
افزایش كیفیت تولید و كاهش دوباره كاری و ضایعات، كاهش زمان های تاخیر ساخت، افزایش بهره وری و شاخص زمانی استفاده از ماشین‌آلات، كاهش نیاز به كارگر غیر مستقیم نظیر انباردار، بازرس مواد و غیره
در راستای تایید این مزیتها بررسی‌ها و مطالعاتی در برخی از شركتهای به كار گیرنده این سیستم در كشورهای اروپایی و آمریكایی صورت گرفته است. به عنوان مثال یكی از این شركت ها، شركت امریكایی هولت پكاارد است كه در زمینه تولیدكامپیوتر و ابزاهای الكترونیكی فعالیت می كند. نتایج ذیل ناشی از اجرای سیستم JIT در این شركت است.
كاهش فضای انبار به میزان 50 درصد، دو برابر شدن واحدهای تولید شده در هر فوت مربع،48 درصد كاهش در فروشندگان و عرضه كنندگان مواد اولیه طرف قراداد شركت،30 درصد كاهش در بازرسی های مواد خام، سه برابر شدن محصول كارخانه در یك دوره زمانی 8 ماهه
همچنین سیستم تولید بهنگام در شركت (OCS) كه سازنده تجهیزات و ماشین‌آلات برش و اتصال است نیز به كار گرفته شده است كه پس از پنج سال از اجرای ان در این شركت نتایج ذیل حاصل شده است.
كاهش فضای مورد نیاز به میزان 40 درصد، كاهش زمان‌های تاخیر از 21 رو.ز به 3 روز، كاهش موجودیها به میزان 50 درصد، كاهش 80 درصد در تولید محصولات معیوب بدون آنكه هزینه كیفیت افزایش داشته باشد، 50 درصد كاهش در كارهای تكراری و ضایعات،80در صد كاهش در حجم كالای در جریان ساخت،35 درصد كاهش در هزینه‌های ساخت، 75 درصد كاهش در حجم انباشته ها
پس میتوان گفت که نگاه به برخی تجارب استفاده از سیستم تولید بهنگام موید مطالب گفته شده بوده واجرای سیستم تولید بهنگام بطور عمده بر دو رکن مثلث استراتزیک یعنی کاهش هزینه و کاهش زمان تولید و عرضه تاثیر مهم و مستقیمی دارد (مشبکی علی اصغر،سیستم تولید بهنگام و تاثیر ان بر حسابداری مدیریت،مجله برسی های حسابداری سال چهارم،شماره16و17ص12و13)
مدیریت كیفیت جامع،ابزاری برای مدیریت کیفیت
مدیریت جامع كیفیت فرایندی است متمركز بر روی مشتریان، كیفیت

محور، مبتنی بر حقایق، متكی بر تیمهایی كه برای دستیابی به اهداف استراتژیك سازمان از طریق استمرار فرایندها، توسط مدیریت ارشد سازمان رهبری می‌شود.
مدیریت كیفیت جامع با ایجاد مفاهیمی كلی باعث بهبود مداوم در یك سازمان می شود. فلسفه مدیریت کیفیت جامع بر روندی سیستماتیك، منسجم، با ثبات و كلان نگر نسبت به سازمان تاكید دارد. مدیریت کیفیت جامع در محیطی كه مدیریت سعی در بهبود مستمر در كل سیستم و فرایندها را دارد، در گام نخست بر رضایت مشتریان داخلی و خارجی تاكید می كند.
مدیریت كیفیت جامع بر كاربری از تمام پرسنل به خصوص بر تیم های چند تخصصی تاكید دارد كه برای بهبود عملیات در داخل سازمان تشكیل شده‌اند. این رویكرد بر نقطه بهینه هزینه‌های چرخه حیات توجه دارد و از ابزارهای اندازه گیری طبق روشهای معین برای دستیابی به شرایط مطلوب استفاده می كند. دو خصیصه اصلی درمدیریت كیفیت جامع پرهیز از تولید ضایعات و تاكید بر كیفیت در طراحی است.
این روش یك ضرورت است ژاپن با به كار بستن ان موفق شد در صنایع خود یك شگفتی ایجاد كند. به راستی محتویات این روش چیست؟ مدیریت كیفیت جامع تركیبی از اقدامات سازمانی برای دستیابی به پیامدهای مثبت رقابتی از طریق بهبود مستمر در تمام جنبه های عملیاتی سازمان است. به معنای هر یك از واژگان مدیریت كیفیت جامع را می توان به صورت زیر تشریح كرد:
مدیریت: مدیران اجرایی به طور كامل در قبال تمام فعالیت ها متعهد هستند.
كیفیت: براورده كردن انتظارات نهان و آشكار مشتریان لازم الاجرا است.
جامع: تمام افراد داخل شركت در مسائل و اقدامات بهبود مستمر درگیر هستند ( این افراد مشتریان و تامین كنندگان را در بر می‌گیرد).
البته در سازمانها مطلوب آن است كه تمام افراد خود را متعهد و مسئول بدانند. با توجه به تحقیقات دمینگ در سال 1986ف قریب به 94 درصد از مشكلات در كیفیت محصولات ناشی از سوء مدیریت و سیستمی است كه انها را تولید می‌كند.به طور كلی باید اذعان داشت كه برای مدیریت كیفیت همه باید در فرایند سازمان درگیر شوند. بنابراین تعریفی كه از مدیریت كیفیت پیش از این بیان شد، می تواند به عنوان یك توازن خوب بین جهان واقعی و جهان مطلوب مناسب باشد.
اهمیت مدیریت كیفیت جامع
بسیاری از سازمانها به این نتجه رسیده‌‌اند كه نخواهند توانست برای بقاء همراه با كسب سود ادامه دهند مگر اینكه نیازها و خواسته های پیوسته تغییر یابنده مشتریانشان را همواره تامین كنند و در برابر فشارهای رقبا دوام اورند. تغییر و تحول در مقیاس جهانی در پهنه میكروالكترونیك، فن آورری اطلاعاتی، انقلاب در ارتباطات از راه دور و بازار كار، موجب افزایش رقابت بین المللی و نگرانی در مورد سطوح بهره وری شده است.
ظهور این تحولها در فن‌واری پیشرفته موجب بالا رفتن میزان توقع مشتریان در سطح جهان شده است. آگاهی انها همزمان با استفاده از دانش و قدرت خود در انتخاب تعداد محصولها و خدمات از میان گزینه‌های موجود، افزایش یافته است
تامین نیازهای مشتریان همه روزه دشوارتر می‌شود. زیرا انها خواهان پاسخهای سریعتر، بهتر شدن محصولها و خدمات مالی، تنوع محصولها، قیمت‌های پایین تر، تحویل سریع و اطمینان از كامل بودن و سالم بودن كالاهستند. رقابت فزاینده از سوی شركت های بلوك اروپای شرقی و كشورهای دور، بسیاری از سازمانهای غربی را وا داشته است تا به دنبال رویه های نوآوری

به منظور بهبود بهره‌وری و بازده و تولید محصول های با كیفیت باشند.

این مسئله به طور معمول زمانی رخ می دهد كه سازمانها با عوامل زیر رو به روشوند:
از دست دادن بازارهای سنتی و محلی، فشارهای ناشی از تغییر قوانین، افزایش محدودیتها در زمینه واردات و صادرات، پدید امدن تغییرهایی در تجارت و نظامهای پولی، شبكه توزیع ارزانتر
مدیریت کیفیت جامع می تواند قدرت و برتری شركت ها و فعالیتهای آنها را افزایش دهد و این توانایی را در سازمانها پدید آورد كه نیازهای مشتریان را به خوبی و در شرایط قابلیت رقابت با دیگران برآورده كنند. بنابراین، مدیران تجاری، از شرق تا غرب، در تلاش برای كسب برتری در مدیریت كیفیت جامع، همواره نكته‌هایی آموزنده را از یكدیگر فرا می گیرند. با وجود این، سازمانهای زیادی در تلاش خود برای دستیابی به نتیجه ناكام مانده‌اند. اولین معضل آنها، درك لازم از مدیریت کیفیت جامع و مفهوم كیفیت بوده است.
فرضها و اصول مدیریت جامع كیفیت
مدیریت جامع كیفیت بر روی تعدادی فرضها و اصول استوار است كه ان را از سایر رویكردهای مدیریتی متمایز می كند. این فرضها و اصول عبارتند از:
1) فرآیندها و سیستم ها منشأ بیشتر مشكلات مربوط به كیغفیت می‌باشد.
سازمانها شامل سیستم ها و كاركنان می‌باشند. عملكرد كاركنان تحت تاثیر تعامل همه اجزا و عناصر سیستم ها است. مواد، تجهیزات، نیروی انسانی، سیاستها، روشهای كاری و بالاتر از همه فرهنگ سازمانی كه تبلور ارزشها است، بر نحوه ارائه خدمت تاثیر می گذارد. براوردی محتاطانه 90 درصد مشكلات را ناشی از سیستم ها و 10 درصد را مربوط به كاركنان می دانند ( دمینگ 96 درصد مشكلات را مربوط به سیستم ها و فقط 4 درصد آنها را ناشی از كاركنان می دانست). كسب دیدگاه سیستمیك به ما كمك منی‌كند تا بتوانیم مشكلات مربوط به سیستم را از مشكلات مربوط به كاركنان افتراق دهیم.
2- اگر عملكرد فرآیندها و سیستم ها درست باشد، محصول با خدمت بدون نقض خواهد بود.
ارتقای واقعی عملكرد یك سازمان با درك كامل عملكرد فرایندها و سیستم و اصلاح دائمی انها بر مبنای اطلاعات تولید شده توسط خود فرایندها و سیستم ها امكان پذیر است. ممكن است سوال شود كه صلاحیت‌های حرفه ای كاركنان چه نقشی در ارتقای كیفیت دارد. بدیهی است كه صلاحیت های حرفه ای كاركنان حائز اهمیت است ولی ارزیابی عملكر

د آنان باید جزئی از عملكرد فرایندها و سیستم ها باشد تا تاثیرمطمئن تری داشته باشد زیرا بدون توجه به كارآیی فرآیند و سیستم‌ها، نمی توان عملكرد كاركنان را ارزیابی كرد. ریشه مشكلات در سیستم ها استاگر سیستم ها درست عمل كنند عملكرد كاركنان بهبود خواهد یافت.
3- ارتقای كیفیت فرایندی است كه پایان ندارد.
ارتقای كیفیت جریانی است كه آغاز دارد ولی پایان ندارد. از یك طرف سازمانها باید به نیازها و انتظارات در حال تغییر مشتریها پاسخ بگویند و از طرف دیگر اجرای فرآیندها و سیستم‌ها در تعامل دائمی و پویا هستند؛ بنابراین همواره می‌توان فرصتهایی را برای ارتقای فرایندها و سیستم ها پیدا كرد.
نتیجه گیری
مدیران یک سازمان همواره ناگزیر از تصمیم گیریهای گوناگونی در مورد امور روز مره و همچنین هدفهای سازمان در فضای کسب و کار رقابتی هستند.تصمیمگیری بدون تجزیه تحلیل و ارزیابی صحیح و منتطقی نتیجه ای جز اتلاف وقت و تحمل زیانهای سنگین نخواهد داشت . مدیران امروزه به دنبال تحولات استراتژیک جهت راهکارهایی برای کاهش هزینه ها ،کاهش زمان تولید محصولات و خدمات و عرضه ی آنها و افزایش کیفیت محصولات و خدمات می باشد .تکنیک های نوین حسابداری مدیریت این هدف مدیران را مرتفع ساخته و انهارا در مسیر تحولات و پیشرفت های چشمگیر تجارت و تکنولوژی یاری می کند .لذا استفاده از تکنیک های نوین حسابداری مدیریت برای مدیران در عصر کنونی نه به عنوان توصیه بلکه جهت باقی ماندن آنها در عرصه رقابت یک ضرورت بشمار می رود .

منابع
1-افخمی،سعید،هزینه یابی هدف،مجله حسابدار،آبان81،شماره16
2-اعتمادی ،حسین،تابستان 84،عاملهای موثر بر لزوم استفاده از روش هزینه یابی هدف،مجله علوم اجتماعی و انسانی شماره(13)

3-انصاریان مهدی، مجله حسابرس شماره 20،تابستان 82
4-پناهیان،حسین،هزینه یابی هدف،مجله حسابدار شهریور 84،شماره 166
5-ثقفی ،علی،پاییز 1371، تاثیر روشهای حسابداری در تصمیمگیریهای مدیریت،فصلنامه بررسیهای حسابداری،شماره(2)
6-جعفری،مصطفی،حسین اصولی،1379،مدیریت کیفیت فراگیر،تهران، رسا،
7-خوش طینت ،محسن هزینه یابی هدف، شناخت و ضرورت و بکارگیری، مجله حسابرس ،شماره 16
8-رهنمای رودپشتی،فریدون،1386،هزینه یابی هدف،تهران،ترمه
9-شبا هنگ، رضا ،1365،حسابداری مدیریت،سازمان حسابرسی،نشریه 64
10-عباسی،محمد رضا،ارزیابی مدیریت کیفیت جامع وشیوه های لازم برای اجرای ان،تحول اداری ،دوره هفتم،شماره35و36
11-فخاریان،ابوالقاسم،هزینه یابی هدف،ابزار مدیریت هزینه،مجله حسابدار ،تیر83 ،شماره 159
12-مدیریت بر مبنای فعالیت نشانه گیری به سمت علتها ،احمد گودرزی،مجله تدبیر شماره 180 ،اردیبهشت86
13-نجفی ،یوسف،هزینه یابی فعالیت روشی اثربخش در مدیریت هزینه،مجله مدیریت،دی 84،شماره103
14-نمازی ،محمد،زمستان 78،بررسی سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت،مجله بررسی های حسابداری و حسابرسی،شماره(27)
15-roobin,cooper,1994,cost management in confrontation& stategy,Harvard business school press,
16-daury, olin,2004,management&cost accounting
17-ray..h.garrison,1976,management accounting

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

About admin

Check Also

نقش شوراهای شهر در ساماندهی مبلمان شهری در word

 نقش شوراهای شهر در ساماندهی مبلمان شهری در word دارای 3 صفحه می باشد و …